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服务价值链管理改善电信业传统职能型服务

发布时间:2020-02-11 07:39:09 阅读: 来源:聚氨酯瓦壳厂家

传统电信运营商为最终用户提供的主要是语音服务,在这个过程中,运营商只需保证信息传递的安全性与及时性,而不必为用户增加新的价值。据此设计的传统电信企业的组织以“职能型”为标志,其为客户提供的服务也仅限于个别部门——主要是市场经营部和客户服务中心。而随着信息技术进步与传递过程的改变,传统职能型弊端日益显现,如何改善这种情况成为电信企业亟需解决的一个问题。

传统职能型服务存在弊端

从服务部门同消费者接触的情形来看,客户服务存在一些问题,主要表现为:客户服务人员对客户不友好,对出现的问题不熟悉,缺少关于客户的资料,缺少关于促销和服务问题方面的资料,缺少培训导致对相关业务的不熟悉。这些问题缘于传统职能型服务的诸多弊端:

第一,职能型服务的电信企业组织结构降低了电信企业的服务质量。各部门负责人均从本部门的利益出发不关心整个业务服务流程,从消费者角度看,最直接的影响就是客户服务标准不一,信息滞后,严重的甚至导致客户流失,且职能型服务无法使得企业各部门实现从企业总体目标出发做出服务权衡,一旦服务过程之中出现了问题各部门之间互相推诿推卸责任,给客户留下了敷衍了事的消极印象。此外网络运营、市场经营、客户服务、人力资源等不同系统各成一体相互之间信息闭塞,导致面对客户进行服务时信息不准,甚至无法为客户提供服务。

第二,职能型服务过程的相对简化导致服务价值被扭曲。因为对客户的服务是“职能”部门的事情,其它部门的服务表现得不到价值认同和回馈,服务价值被仅仅局限于几个服务“职能”部门之内。越来越多地分配与服务不相关的作业费用,资源耗费增加,多部门之间分别提供给共同客户的服务缺乏整体协调和连贯,导致服务重复浪费,甚至产生负效果,使得服务价值扭曲。

第三,职能型服务缺乏部门之间的协调配合。不同部门间产生的客户信息缺少更新与及时交流,传统的职能型服务方式仍以部门服务记录为主而没提高到跨部门级管理的高度。从企业管理的角度来看,客户服务部门与其它部门都是密不可分的。随着消费者服务需求的提高,跨部门的服务整合是职能型服务必须跨越的一个障碍。

目前,电信服务开始变得日益复杂,成为包括网络运营维护部门、市场经营部门、客户服务部门、人力资源部门、网络发展部门、计费结算中心、综合部门和最终用户等在内的一个相互制约和相互促进的庞大服务网络。为了给用户提供完美的服务,这些处于同一服务链上的节点部门必须联合起来,协同运作,进而使得电信企业组织向服务价值链的管理方向发展。

服务价值链管理提高客户忠诚度

服务价值链是企业通过基本服务活动和辅助服务活动创造价值的动态过程,形成一条循环作用的闭合链。服务价值链体现了企业以顾客为导向的经营理念,表明了内部服务品质、员工满意度、员工忠诚度、员工生产力、为顾客创造价值、顾客满意度、顾客忠诚度对企业创造价值的直接影响及与企业盈利和成长之间的相关关系,同时也反映出企业的服务环境、企业文化、人力资源、经营管理对企业创造价值的支持关系,这为我们有效整合服务价值链,通过提高服务质量创造更多价值,提升企业核心竞争力,促进企业成长指明了方向。服务价值链管理是一种基于协作的策略,它将跨部门的业务服务连接在一起,以期实现客户忠诚的一个共同愿景。

电信企业的服务价值链管理是将电信企业的网络运营维护部门、市场经营部门、客户服务部门、人力资源部门、网络发展部门、计费结算中心等部门有机地整合起来,做好接触、沟通和控制等各个服务环节的工作,使它们形成相互关联的整体,真正按照链的特征实施电信企业的服务流程,使得各个环节既相互关联,又具有处理资金流、业务数据流和客户信息流的自组织和自适应能力,使电信企业的部门之间以及与客户之间形成一条珍珠般的“链”——服务价值链。

服务价值链的管理应创造一个能满足,甚至超越消费者需求与欲望的价值链策略,因为最终顾客才是权利的拥有者。在进行价值链管理时应考虑到链上所有成员间完整无缺的整合:使一系列的参与者都能以团队的方式工作,每位成员都能为整体流程增加一些价值,价值链参与者之间的合作愈好,就愈能带给顾客好的服务。

电信企业建立服务价值链能实现企业各部门间服务价值链的横向整合,提高运营效率,避免“规模陷阱”,也能为顾客提升价值,避免价格战陷阱,更能优化核心业务流程,降低企业组织和经营成本,提升企业的市场竞争力。它意在帮助企业建立一套与市场竞争相适应的、数字化的管理模式,弥补电信企业长期以来在组织结构设计、业务流程和信息化管理方面存在的不足。

服务价值链管理需要多方位协助

电信企业实施服务价值链管理首先要做好两个方面的事情,一是改造企业的价值观念和薪酬结构;二是为不同部门树立一个共同愿景,一个整合的价值观。在此基础上,按照“横向全流程、纵向到底层”的逻辑关系对企业的价值构成进行逐级分解,以实现对企业成本费用的全方位控制,以电信业务流程优化为基础,划分价值链作业中心与责任中心。根据系统分析和全面考核的双重需要来设计整个价值链管理体系,力争使价值链管理系统成为企业分析和考核成本费用支出情况的重要工具。

总体而言,电信企业服务价值链管理系统的设计要分五步:服务价值链管理目标确立、确立各部门的责权、编制服务价值链管理业绩考核表、纳入全员职位绩效考核体系、制定服务价值链管理系统运行支持方案。

具体实施电信企业服务价值链管理的过程中,还要做好以下几个方面的工作:

第一,正确战略定位,有效管理服务价值链中各主体的合作关系。传统的职能型服务管理模式中,营销及客户服务部门和其它部门之间的关系只是单纯的同事关系。而现在,为了实现整个服务价值链的共同发展和进步,营销及客户服务部门应该担负起服务价值链领袖的重任。服务价值链领袖肩负着包括设立服务标准、控制核心环节等多项任务,决定着整个服务价值链的竞争优势和发展命运。为了带领服务价值链上各个部门共同进步,营销及客户服务部门必须有效地管理服务价值链上各个部门之间的关系,使各合作方都能够在整个服务价值链获益的基础上实现自身的发展。

第二,以员工满意度作为服务价值链管理的起点。电信企业服务价值主要因素之间的一系列持续关系导致企业获得持续盈利和增长。这些因素包括员工满意度和忠诚度,服务价值以及客户满意度和忠诚度。这些因素与利润和增长共同作用,构成了“服务价值链”:员工满意度和忠诚度高提升服务价值,服务价值高提升客户满意度和忠诚度,客户满意度与忠诚度高保证企业的高利润与持续增长。

第三,面向服务价值链进行企业服务文化的塑造。新经济使电信企业的业务服务形态发生了变化,电信企业已经在市场竞争策略、经营重心、组织结构、创新内容和创新主体等方面开始转变,即从传统职能型企业向服务价值链型企业转变,企业文化也应由职能型文化向服务价值链型文化转变。整体企业环境服务文化的塑造是对电信企业服务价值链管理的有力促进。

第四,提供多部门的整体解决方案。针对客户需求,营销及客户服务部门可以同企业有垄断信息的部门进行紧密的合作,捆绑诸多部门,如网络运营、人力资源、财务等部门,通过自己的直接服务和客户资源,使其提供的服务价值化。另一方面可以通过与其它部门建立战略伙伴关系,利用自身服务专业的优势,为顾客提供更为便捷、方便的服务。为了保证服务的针对性和专业性,营销及客户服务部门也应该通过各种方式对其他部门进行监督与控制。

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